品質管理・管理・改善の要点とひっかけ（QC検定4級 論点テキスト）

このページの論点

実践分野（4級）｜8論点・要点53本・ひっかけ16本

• 品質とその重要性・品質優先の考え方
• 品質管理とは
• お客様満足とねらいの品質
• 問題と課題・苦情とクレーム
• 管理活動・仕事の進め方・管理項目
• PDCA・SDCA
• 継続的改善・QCストーリー
• 3ム・小集団改善活動・重点指向

品質とその重要性・品質優先の考え方

品質管理

品質とは何か、なぜ品質を優先するのか、市場の声を出発点にするマーケットインと作り手の都合を優先するプロダクトアウトの違いが問われる論点だ。

要点

• 品質とは、製品やサービスが使う人の要求にどれだけ合っているかを表す性質や性能である。
• 品質が悪いとお客様の信頼を失い、クレームや売上減少など会社の存続に関わる大きな損失につながる。
• マーケットインは、お客様の要求や市場の声を出発点にして、製品やサービスをつくる考え方だ。
• プロダクトアウトは、作り手の技術や都合を優先して製品を企画・開発する考え方だ。
• お客様アンケートの声を基に新製品のボタンサイズを見直すような進め方は、マーケットインの例だ。
• 品質優先とは、目先の利益や納期・コストだけでなく、お客様の要求に応える品質を優先して考える姿勢だ。

ひっかけ

• マーケットインとプロダクトアウトを取り違えない。マーケットインは市場の声が出発点、プロダクトアウトは作り手の都合が出発点だ。
• 品質は営業部門だけの問題ではない。特定の部門だけでなく、企業活動全体で継続して取り組むものだ。

品質管理とは

品質管理

品質管理の意味と略語、目的、「品質は工程で作り込む」という考え方、不良が出たときに原因を調べて再発を防ぐ姿勢が問われる論点だ。

要点

• 品質管理は、お客様の要求に合った品質の製品やサービスを、経済的つまり無駄なく効率よく提供するための活動だ。
• 品質管理は、Quality Controlの頭文字を取ってQCと略す。
• 「品質は工程で作り込む」とは、材料の受け入れから加工・組立までの各工程で不良を出さないよう品質を確保する考え方だ。
• 品質管理の目的は、お客様が満足する品質の製品・サービスを、無駄なく効率よく提供し続けることだ。
• 不良が出たら廃棄だけで済ませず、原因を調べて工程を見直し、同じ不良が繰り返し起きないようにする。
• 品質管理は検査だけで完結せず、設計・製造・出荷後のアフターサービスまで含めて継続的に取り組む活動だ。

ひっかけ

• PDCA・ISO・JISは品質管理の略語ではない。PDCAは仕事の進め方の手順、ISOやJISは規格の名称で、品質管理の略語はQCだ。
• 完成品を検査で選別することが品質確保の中心ではない。検査に頼らず、工程で品質をつくる。

お客様満足とねらいの品質

品質管理

設計でねらう品質と実際にできあがった品質の区別、お客様満足（CS）の考え方が問われる論点だ。

要点

• 設計段階で目標として定めた品質を、ねらいの品質という。
• 実際に製造されてできあがった製品が持つ品質を、出来ばえの品質という。
• お客様満足（CS）は、製品・サービスを通じてお客様が満足を感じられるようにすることを重視する考え方だ。
• お客様の声を受けて商品ラインナップを見直す取り組みは、お客様満足の向上を目指すものだ。
• 出来ばえの品質は、ねらいの品質どおりに作れているかを表す。両者の差が小さいほど、ばらつきが少なく実現できている。

ひっかけ

• 出来ばえの品質がねらいの品質より常に高くなるわけではない。出来ばえの品質は、ねらいどおりに作れているかを表す。
• お客様満足は、社内基準を満たすだけ、価格が安いだけでは得られない。お客様が満足を感じられるかを重視する。

問題と課題・苦情とクレーム

品質管理

問題と課題の違い、苦情とクレームの違い、苦情を品質改善に活かす姿勢が問われる論点だ。似た言葉の区別が出題の中心になる。

要点

• 問題とは、目標や基準となるあるべき姿と現状との間にあるギャップで、すでに現在困っていることを指す。
• 課題とは、現状にとらわれず今後新たに達成しようとする目標を定め、それを実現するために取り組むべき事柄だ。
• レジ待ちが長く苦情が出ている状況は、あるべき姿と現状の間にすでに生じているギャップなので、問題に当てはまる。
• 問題はすでに生じているギャップを指し、課題はこれから達成すべき目標に関わる事柄を指す。
• クレームとは、お客様からの不満の申し出のうち、交換や返金、損害賠償など具体的な要求を伴うものだ。
• 苦情とは、製品・サービスに対するお客様の不満の表明だ。品質向上のための貴重な情報として活用する。
• 苦情は内容を分析し、作業手順の見直しなどに活用する。無視したり記録を残さなかったりすると改善の機会を失う。

ひっかけ

• 問題と課題を取り違えない。問題は今あるギャップ、課題はこれからの目標に関わる事柄だ。
• 苦情とクレームを取り違えない。苦情は不満の表明で、そのうち交換や返金など具体的な要求を伴うものがクレームだ。

管理活動・仕事の進め方・管理項目

管理

水準を保つ維持活動と引き上げる改善活動の区別、標準化による仕事の進め方、日常的に測る管理項目と基準値が問われる論点だ。

要点

• 維持活動とは、定められた標準や手順どおりに仕事を行い、現在の品質水準を保つ活動だ。
• 改善活動とは、現在の水準に満足せず、より良い状態を目指して問題点を解決していく活動だ。
• 毎日決められた手順書どおりに機械を点検し、これまでどおりの品質を保つ作業は、維持活動に当たる。
• 効率よく仕事を進めるには、誰が担当しても同じ結果が出るよう、標準的な手順をあらかじめ定めておく。
• 標準化とは、仕事の手順や方法をあらかじめ定め、誰が行っても一定の品質が得られるようにすることだ。
• 新人に作業手順書を渡して教える目的は、標準どおりの作業を身につけさせ、担当者による品質のばらつきを防ぐことだ。
• 管理項目とは、仕事の目的が達成されているかを判断するために、日常的に測定・確認する項目だ。
• 管理項目には、良し悪しを判断するための基準値（管理水準）を定めておく。基準がなければ数値の良し悪しを判断できない。

ひっかけ

• 維持活動と改善活動を取り違えない。維持活動は標準どおりに水準を保ち、改善活動は水準を上げる。
• 管理項目は、予算の金額や出勤記録そのものではない。仕事の目的が達成されているかをはかるものさしだ。

PDCA・SDCA

管理

PDCAの各段階、維持活動で回すSDCAとの使い分け、Check（評価・確認）を省かない大切さが問われる論点だ。

要点

• PDCAサイクルは、Plan（計画）→Do（実行）→Check（評価・確認）→Act（処置）の順に回す。
• PDCAサイクルは、繰り返し回すことで仕事の質を継続的に高めていく手法で、一度きりで終わる活動ではない。
• SDCAは、標準化された作業を確実に守り、品質を安定させるために回すサイクルだ。
• 改善を進めるのがPDCA、維持活動で用いるのがSDCAである。
• 標準を定め、そのとおりに作業して品質を一定に保つ取り組みは、維持活動の代表であるSDCAサイクルに当たる。
• PDCAで改善した結果を新たな標準として定め、その標準をSDCAで確実に維持していく。
• Checkは、実行の結果が計画どおりかを確かめる段階だ。実行結果と計画目標とのズレを把握して、次のActにつなげる。
• 結果を確認せず次に進むと同じ失敗を繰り返しやすい。Checkの段階を設け、ズレを確認してからActにつなげる。

ひっかけ

• PDCAとSDCAを取り違えない。水準を大きく引き上げるのはPDCA、標準どおりに保つのはSDCAで、目的が異なる。
• SDCAがPDCAより優れているわけではなく、PDCAも不要にならない。改善と維持で目的が異なるので、場面に応じて両方を使い分ける。

継続的改善・QCストーリー

改善

小さな改善を積み重ねる継続的改善の考え方と、QCストーリー（問題解決型）の進める順序が問われる論点だ。

要点

• 継続的改善とは、現状に満足せず、小さな改善を積み重ねて品質や仕事の水準を高めていく考え方だ。
• 改善活動は、PDCAサイクルを繰り返し回し続けることで、品質や仕事の水準を着実に向上させる。
• 毎月の会議で小さな問題点を1つずつ取り上げ、少しずつ改善を重ねる取り組みは、継続的改善の考え方に基づく。
• QCストーリー（問題解決型）は、テーマの選定→現状把握→要因解析→対策の立案・実施→効果の確認→標準化・定着の順に進める。
• 対策を実施したら、効果を確認してから標準化して定着させる。確認しないと改善が有効だったか分からなくなる。
• 不良が出る原因を工程ごとに調べる段階は要因解析だ。原因を明らかにしてから対策を立案・実施する。

ひっかけ

• QCストーリーでは、現状把握を省いて対策から始めたり、対策を先に決めてテーマを選んだりしない。テーマの選定が先で、対策は要因解析の後だ。
• 継続的改善と維持活動を取り違えない。維持活動は現在の水準を保つ活動、継続的改善は水準を高め続ける考え方だ。

3ム・小集団改善活動・重点指向

改善

ムダ・ムリ・ムラの3ム、職場の少人数で改善に取り組むQCサークル、効果の大きいものを優先する重点指向が問われる論点だ。

要点

• 3ムとは、仕事のやり方における無駄（ムダ）・無理（ムリ）・ムラをあわせたものだ。
• 3ムは仕事の非効率や品質のばらつきを生む原因となるため、改善活動の対象として取り上げられる。
• 忙しい日と暇な日で作業量に大きな差があるように、日によって作業量に差が生じる状態はムラに当たる。
• ムラを平準化すると、忙しい日のムリや暇な日のムダを減らすことができる。
• QCサークルは、同じ職場の従業員が少人数のグループをつくり、自主的に品質管理・改善活動に取り組む小集団改善活動だ。
• 職場の若手が定期的に集まり、気づいた問題点を出し合って改善策を話し合う活動は、小集団改善活動（QCサークル）の典型例だ。
• 重点指向とは、限られた人員や時間、費用を、影響の大きい問題やテーマに優先して充てる考え方だ。

ひっかけ

• 重点指向は優先順位づけの考え方だ。手順を統一する標準化や、少しずつ改善を積み重ねる継続的改善とは意味が異なる。
• ムラは作業量が一定でない状態で、3ムのうちムダやムリとは別のものだ。ムラをならすことでムリとムダも減らせる。

ほかのページ

関連ページ

→ 論点テキストの目次（3級・4級）
← QC検定の基本（級の選び方・受検資格・合格基準）
→ どんな問題が出るか（公式問題例の実測）
→ 無料で20問解いてみる（練習問題・解説つき）

出典と作り方

この読み物は、日本規格協会「品質管理検定レベル表」（Ver.20150130.2）の項目の順に、アプリ「QCウカール」の収録問題の解説をもとにアプリ製薬が作成したものです。公式の文章の転載ではありません。 問題文・選択肢は載せていません。

• 品質管理検定レベル表 3級（https://webdesk.jsa.or.jp/pdf/qc/md_4609.pdf）
• 品質管理検定レベル表 4級（https://webdesk.jsa.or.jp/pdf/qc/md_4610.pdf）